Коммуникативный барьер – это совокупность внешних и внутренних причин и явлений, мешающих эффективной коммуникации или полностью блокирующих её . Проще говоря, это то, что не даёт нам общаться. Понятное дело, что в зависимости от процесса возникновения, барьеры делятся на внешние и внутренние. Если углубляться в этот вопрос, то можно понять, что единой классификации не существует. Каждый учёный стремится высказать свою теорию, а мы – сделаем свой список, основанный на специфики коммуникативных барьеров в журналистике. Внешние коммуникативные барьеры:
Внешними мы называем их потому, что виноваты в их появлении какие-либо обстоятельства, неподвластные беседующим людям
. Самый главный, практически непреодолимый барьер, это физические условия, в которых происходит общение. Его вычленил из многообразия проблем ещё В. Шепель, и с ним сложно не согласиться. К подобным барьерам могут относиться – плохие внешние условия (сильные шумы, погодные аномалии, постоянные обрывы телефонной связи и так далее), то есть то, что не зависит от воли людей. В такой ситуации приходится переносить время диалога и интервью, или менять место встречи.
Кроме того, можно выделить и барьер понимания: коммуникация невозможна при условии, что люди говорят на разных языках.
Существует также обоюдоострый момент: опрашиваемый может применять специальные термины (это чаще всего оправдывается его профессией), что затрудняет понимание журналистом его слов.
Внутренние коммуникативные барьеры:
Внутренние коммуникативные барьеры куда сложнее внешних, и бороться с ними надо долго и с усердием . Прежде всего, к таким проблемам относятся различные причины, мешающие объективному восприятию чужой речи. Это может быть отрицательное отношение журналиста к собеседнику (на личной почве), к его деятельности или результатам его труда, к каким-то раздражающим его чертам характера или внешнего вида собеседника. В таком случае, вместо объективной информации, журналист пользуется стереотипами, делающими смысл сказанного ложным. Попросту говоря, в статье он отразит не то, что сказал собеседник, а то, как он сам, журналист, воспринял сказанное. Для человека, работающего с информацией, крайне важно сохранять объективность даже в самых неприятных для него условиях. Достигается это со временем, в процессе работы и тренировок.
Важная психологическая проблема – отвлечение внимания. Об этом писал ещё Карнеги в своём анализе правил общения. Со стороны журналиста важно заинтересовать опрашиваемого, заставить его говорить о себе и о сторонних явлениях если не с удовольствием, то со знанием дела. Тогда внимание опрашиваемого будет приковано к теме разговора, а не к сторонним вещам. Думаю, не стоит говорить о том, что и сам журналист должен держать себя в руках и внимательно слушать собеседника, подбадривая его, исподволь заставляя говорить больше и увлечённее.
Существует ещё понятие культурного коммуникативного барьера. В принципе, журналист должен уметь обходить его, заранее предполагая культурный уровень собеседника. Он должен знать и искусно владеть «кодом» своего визави. Поэтому, в театральные рубрики берутся журналисты с большим опытом работы в данной области, в научные издания ищут людей, знающих научный язык и так далее. Но если вы – сам себе журналист, постарайтесь освоить правила, принятые в соответствующих кругах, их язык и привычки. Это поможет лучше понимать и точнее передавать полученную информацию.
В условиях человеческой коммуникации могут возникать специфические коммуникативные барьеры. Коммуникативные барьеры существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций.
Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:
Ø Семантике;
Ø Обмене невербальной информацией;
Ø Некачественной обратной связи;
Ø Плохом слушании.
Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных (слов) и невербальных (жестов) символов.
Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.
Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.
Все выше сказанное можно отнести и к невербальным символам . Действительно, ведь люди в силу своих различий могут интерпретировать разные невербальные символы такие, как улыбка, мимика, жесты, взгляды, позы и т.д., совершенно по разному, а следовательно, будет возникать шум в процессе коммуникаций.
Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения.
Еще одним барьером может выступать неумение слушать . Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания.
Важно уметь слышать конкретные излагаемые вопросы. Мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств - это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.
Профессор Кит Девис разработал 10 правил эффективного слушания, которые представлены в ПРИЛОЖЕНИИ 6.
Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций (рисунок 31).
Рисунок 31: Совершенствование межличностных коммуникаций
Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые будут объектами передачи.
Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова и утверждения. Употребляйте точные слова, - а не общего характера, - Вы выигрываете в результативности.
Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями. Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит Вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, Вы добиваетесь большей ясности и понимания Ваших слов.
Изучайте эмпатию и открытость. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что Вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только то, что Вы пытаетесь понять его слова.
Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи:
Задавайте вопросы;
Заставляйте человека пересказывать Ваши мысли;
Оценивайте язык поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание;
Проводите контроль первых результатов работы;
Организуйте проведение с подчиненными политики открытых дверей.
А теперь рассмотрим преграды в организационных коммуникациях (рисунок 32).
Рисунок 32: Барьеры на уровне организационных коммуникаций
Искажение сообщений – это одна из проблем организационных коммуникаций, состоящая в изменении смысла сообщения. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин:
¨ Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением.
¨ Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня на другой уровень организации направлялись только те сообщения, которые его касаются.
¨ Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.
Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций . Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.
К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач (неудовлетворительная структура организации). Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.
Все рассмотренные преграды выше, затрудняют обмен информацией в организациях. Для совершенствования данного информационного обмена существует ряд способов (рисунок 33).
Рисунок 33: Совершенствование организационных коммуникаций
Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.
Управленческие действия. Регулирование информационного потока – лишь один из способов действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения насущных вопросов. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведение работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.
Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
Системы обратной связи. В той же мере, в которой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.
Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:
1. Четко ли доведены до них цели их деятельности;
2. С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;
3. Получают ли они точную или своевременную информацию, необходимую им для работы;
4. Открыт ли их руководитель для предложений;
5. Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники организации могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует как механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, так и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.
Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть , через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам, либо печатаются в информационном бюллетене организации.
Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.
Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.
Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупной организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.
Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Видеоленты организации использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией. Обычно видеоленты сопровождают печатные материалы .
Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают.
Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах.
Последнее нововведение в системах телефонной связи позволяют одному человеку направлять несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.
ТЕМА 7: СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ»
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель. Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами .
Коммуникационные барьеры классифицируют на две группы: межличностные и организационные (табл. 9.2):
Таблица 9.2
Классификация коммуникационных барьеров
Барьеры восприятия – возникают, когда люди реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Поэтому при различиях в уровне восприятия получатель по-своему интерпретирует сообщение отправителя в соответствии с накопленным опытом, интересами и характером, то есть воспринимается та часть информации, которую хотят воспринять, остальная часть либо отбрасывается, либо искажается в соответствии с интересами получателя. На процесс восприятия влияет эмоциональная окраска контакта, который в свою очередь, зависит от прошлых контактов.
Семантические барьеры. Поскольку слова или другие символы, в которых кодируется сообщение, имеют различные значения для разных людей, то их понимание получателем может отличаться от понимания отправителя. Так, например, русское слово «бить» имеет 12 значений, а английское слово раунд – 76 значений.
Получатель может приписывать различный смысл не только словам, но и фразам. Ситуация осложняется тем, что каждый орган управления имеет свой собственный профессиональный жаргон.
Обязательно возникают семантические барьеры в межнациональных отношениях, их необходимо учитывать.
Невербальные барьеры. Невербальные символы часто могут противоречить смыслу передаваемых сообщений. Так, человек, воспринимая сообщения, 55% внимания концентрирует на выражении лица, жестах, позах. 38% - на модуляции и интонации. 7% - на смысле слов. В возникновении невербальных барьеров большую роль играют национальные, культурные различия отправителя и получателя.
Плохая обратная связь Барьер возникает при невозможности установить, принято ли сообщение получателем, и оценить степень искажения первоначальной информации.
Неумение слушать В работе менеджера 80% информации воспринимается на слух.(американские менеджеры слышат с 25% -ой эффективностью).
Организационные барьеры:
Искажение сообщения. Бывает: непреднамеренное, сознательное (модификация менеджером информации в своих интересах), искажение вследствие фильтрации информации, искажение из-за несовпадения статусов, так как вышестоящий руководитель обладает правом влиять на карьеру, зарплату, поэтому подчиненные имеют тенденцию передавать только положительную информацию.
Информационная перегрузка – возникает в каналах коммуникации и означает, что руководитель не в состоянии реагировать на дополнительную информацию. Есть термин «Релевантная информация», то есть информация, непосредственно относящаяся к проблеме, именно такая информация должна поступать к руководителю во избежание перегрузки.
Неудовлетворительная структура организации может привести к возникновению барьеров при следующих условиях:
чрезмерное количество звеньев и уровней управления, что приводит к росту искажений из-за фильтрации и удлинению времени прохождению информации;
дублирование функций или низкой компетентности персонала, что способствует возникновению противоречивой информации;
в результате конфликтов между группами людей и подразделениями возможно умышленное искажение или блокировка информации.
Методы совершенствования искусства коммуникации:
Проясняйте свои идеи перед началом передачи информации. Необходимо заранее систематически обдумывать те вопросы, проблемы, которые хотели бы вынести на обсуждение.
Необходимо исключать из сообщения все двусмысленные слова и фразы. Особая точность формулировок нужна в сроках выполнения.
Необходимо следить за языком собственных поз, жестов, интонаций во избежание противоречивости сигналов.
Излучайте эмпатию (внимание к чувствам других людей, готовность влезть в их «шкуру») и открытость. Эмпатия необходима для настройки получателя на прием информации, придания контакту положительной эмоциональной окраски.
Необходимо добиваться установления обратной связи, для этого:
задавайте вопросы без угрожающей интонации, сравнивайте ответы с тем, что желали получить;
совместно обсуждайте проблему, заставьте получателя пересказать ваши мысли своими словами;
жестко проконтролируйте первые результаты работы получателя, это позволит оценить соответствие направления его действий вашему желанию;
ведите политику открытых дверей с подчиненными, пусть они знают, что вы в определенное время готовы обсудить деловые и личные вопросы своих работников.
Методы налаживания коммуникаций в корпорациях США:
Система ротаций , перемещение работников из одного отдела в другой, из филиала в филиал. Результат – повышение общей информированности работников, знание проблем различных подразделений.
Система анкетирования и интервьюирования работников, проводимых специальными службами, позволяет выявить общественное мнение, психологический климат в коллективе.
Система «красного ящика », для рациональных предложений и анонимных критических замечаний, причем каждое замечание получает ответ в бюллетени фирмы.
Система «горячей линии», по которой работники анонимно узнают о назначениях, перемещениях, продвижении в должностях, получая ответ немедленно
«Кружки качества», смешанные группы, состоящие из руководителей и рядовых сотрудниках, для обсуждения проблем, причем одним голосом обладает и президент компании, и простой рабочий, решение принимается простым большинством.
Информационный бюллетень , существующий как в традиционной форме (в виде газет, журналов), так и в электронном виде (видеофильм).
Информационные технологии . Компьютерные системы, обеспечивающие оперативный доступ к необходимой информации.
Одной из причин неэффективности делового общения является наличие коммуникативных барьеров.
Они возникают из-за:
Психологических особенностей партнеров (различий в интеллекте, темпераменте, мышлении и т.п.).
Социальных, политических, религиозных, национальных, образовательных различий.
Различий в словарном запасе и лексиконе.
Различного знания предмета обсуждения.
Можно выделить следующие коммуникативные барьеры: понятийный барьер, барьер восприятия, фонетический барьер.
Понятийный барьер возникает, прежде всего, из-за того, что люди в одно и то же слово, термин могут вкладывать различный смысл, в результате каждый говорит о своем, что затрудняет взаимопонимание.
Барьер восприятия. Каждый из нас имеет свою картину мира, личный и социальный опыт, свои ценности, через призму которых воспринимает окружающий мир.
Фонетический барьер создается из-за особенностей речи говорящего. Учет этого барьера имеет большое значение для эффективного общения.
Коммуникативные барьеры можно преодолеть, если обучиться приемам активного слушания.
Основные приемы активного слушания:
-Прием «ПАРАФРАЗ». Воспроизведение сути высказываний клиента своими словами. При этом можно использовать такие вводные фразы, как: «Итак, вас интересует...», «Самыми важными критериями выбора являются...»
- Прием «ЭХО». Дословное повторение продавцом основных положений, высказанных клиентом. Повторению высказывания клиента должны предшествовать вводные фразы типа: «Насколько я вас понял...», «Вы считаете, что...»
- Прием ЛОГИЧЕСКОЕ СЛЕДСТВИЕ. Продавец выводит логическое следствие из высказываний клиента. Например, менеджер говорит клиенту: «Если исходить из того, что Вы сказали, Вас интересуют...»
-Прием «УТОЧНЕНИЕ». Вы просите уточнить отдельные положения высказываний клиента. Например, менеджер говорит клиенту: «Это очень интересно; не могли бы Вы уточнить...»
Дополнительные приемы активного слушания
Кивание (но не в режиме китайского болванчика).
Использование междометий «да», «ага», «угу» и пр.
Поза внимания и заинтересованности (легкий наклон в сторону собеседника, открытая или нейтральная поза, зрительный контакт).
Отражение эмоций. Прием состоит в составлении фразы, отражающей эмоцию, которую испытывает человек в данный момент («вы взволнованны», «вас что то расстроило», «вы так уверенно об этом говорите», «вас заинтересовало» и т.п.)
Фразы согласия, тождества, понимания: «Вы знаете, мы тоже сначала не были уверенны, что эта схема сотрудничества оптимальна, но сейчас смогли убедиться в этом», «Я отлично понимаю, что вы хотите убедиться в этом сами...», «Конечно, многие так считали до начала сотрудничества...»
Тактика общения с агрессивными клиентами
Слушайте внимательно - и вы поймете, что стоит за внешней агрессией
А за ней вполне может оказаться реально существующая проблема. Необходимо прежде всего понять чувства клиента , и в этом вам помогут не только слова клиента, но также тон его голоса и интонации. А затем слушайте мысли, а не слова, отделите агрессивную форму от содержания, иначе ваши собственные эмоции помешают вам адекватно воспринять ситуацию. Слушайте,что он говорит, а не как говорит .
Обращайтесь к клиенту по имени
«Помните, что для человека звук его имени - самый сладкий и самый важный звук в человеческой речи» (Дейл Карнеги). Если клиент рвет и мечет, не давая вам и слова вставить или объяснить что-либо, назовите его по имени в начале вашей фразы. Большинство людей прислушиваются, когда слышат свое имя.
Не поддавайтесь на провокации
Агрессивный клиент не вчера родился. Будьте уверены, он хорошо подготовился к разговору с вами (читай: к нападению на вас) и предусмотрел все возможные варианты. Вероятно, он ждет, что вы попадетесь на его удочку и позволите втянуть себя в словесную перепалку. Если это произойдет, то проиграете и вы, и ваш клиент, так как проблема останется нерешенной.
Не повторяйте за клиентом обидных слов. Перефразируйте сказанное, не изменяя сути, и отвечайте по существу проблемы.Чем эмоциональнее поведение клиента, тем спокойнее должна быть ваша реакция. Что бы ни случилось, оставайтесь предельно вежливы и корректны. Однако вежливость и спокойствие обязательно должны сочетаться с искренним интересом к проблемам клиента, иначе клиент может истолковать вашу корректность как «дежурный» подход.
Не принимайте на свой счет
Агрессия клиента в большинстве случаев направлена не на вас , а на ситуацию. Допустим, клиент говорит: «Вы все перепутали!» На самом деле он имеет в виду следующее: «Мой заказ не пришел вовремя, и теперь это ваша проблема. Кто бы ни был виноват, я сейчас разговариваю с вами, поэтому именно вам слушать меня и исправлять ситуацию». Каждый раз, имея дело с агрессивным клиентом, вспоминайте о том, что вы выступаете в роли громоотвода, а не цели .
Выразите сочувствие и понимание
Необходимо выразить сожаление по поводу сложившейся ситуации, но только в общем плане. Нельзя отделять себя от компании и ставить в неловкое положение коллег, если это их вина. Достаточно сказать: «Иван Иванович, я понимаю ваши чувства, это действительно неприятно. Сожалею, что произошло такое недоразумение».
Принесите извинения
Когда недовольство клиента обоснованно, лучше сразу согласиться с клиентом. Это поможет скорее нейтрализовать агрессию и установить контакт : «Господин Иванов, приношу свои извинения за то, что не перезвонил вам вчера, как обещал. Я готов прямо сейчас заняться вашим вопросом».
Возьмите тайм-аут при необходимости
Если вы чувствуете, что не в силах противостоять натиску и вот-вот сорветесь,покиньте ненадолго поле боя под благовидным предлогом, чтобы прийти в себя: «Извините, Иван Иванович, мне нужно проверить информацию по этому вопросу. Я вернусь к вам через минуту».
Предложите план действий
После того как вы выслушали клиента и поняли, в чем заключается проблема, изложите свои предложения четко и недвусмысленно. Будьте абсолютно уверены, что ваш план осуществим: «Иван Иванович, я предлагаю поступить следующим образом. Я прямо сейчас свяжусь с отделом доставки и выясню, когда они смогут доставить вашу покупку, и после этого мы оформим все документы. Вас устраивает такой вариант?». Закрытый вопрос в конце как будто предоставляет клиенту возможность выбора. На самом деле ему ничего не остается, кроме как подтвердить выбор , сделанный вами.
1. Грубость, агрессивность Не отвечайте тем же и в то же время не теряйтесь, не уступайте, а держитесь спокойно и, главное, уверенно. Больше напора и хамства со стороны клиента - больше спокойствия и корректности с вашей, чтобы не позволить ему добиться того, ради чего он делает это, - вывести вас из себя. Грубят тогда, когда нет других способов отстоять или доказать что-то - логики, аргументов, терпения. Этот предел возможностей - все, на что способен клиент. Поэтому грубость - признак слабости, а не силы человека. Дарите эту слабость клиенту, не опускайтесь до его уровня, будьте выше этого. Дайте такому клиенту «облегчиться» от распирающих его эмоций и успокоиться. На грубость отвечайте своей готовностью на деле решить возникшую проблему - вы же на работе. То есть разбирайтесь с объективными обстоятельствами, а не с манерой поведения клиента. Для этого выслушайте его, не перебивая и не проявляя отрицательных эмоций. Признайте его чувства, уточните причины недовольства и далее решайте проблему, предлагая варианты. Когда подобный инцидент происходит в присутствии других лиц, да еще и затягивается, то ищите возможность увести такого скандалиста туда, где можно продолжить разговор с ним без посторонних либо подальше от них.
Основные стратегии поведения в конфликте
Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.
Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника - как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.
Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.
Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.
При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:
когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.
В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив.
Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.
Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.
Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.
При анализе данной стратегии следует учитывать, что:
иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.
Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.
Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.
Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.
При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:
компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс - это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.
Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.
Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.
Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.
Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.
Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.
Пять типов конфликтных личностей
Исходя из результатов исследований отечественных психологов можно выделить пять основных типов конфликтных личностей. Рассмотрим их основные особенности.
Конфликтная личность - демонстративный тип:
хочет быть в центре внимания;
любит хорошо выглядеть в глазах других;
его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся;
ему легко даются поверхностные конфликты, присуще любование своими страданиями и стойкостью;
хорошо приспосабливается к различным ситуациям;
рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное;
планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь;
кропотливой систематической работы избегает;
не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо;
часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.
Конфликтная личность - ригидный тип:
подозрителен;
обладает завышенной самооценкой;
нуждается в постоянном подтверждении собственной значимости;
часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств;
прямолинеен и негибок;
с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением;
выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное;
выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду;
малокритичен по отношению к своим поступкам;
болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимой или действительной несправедливости.
Конфликтная личность - неуправляемый тип:
импульсивен, недостаточно контролирует себя;
поведение трудно предсказуемо;
ведет себя вызывающе, агрессивно;
часто в запале нарушает общепринятые нормы;
обычно имеет высокий уровень притязаний;
несамокритичен;
во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других;
не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь;
недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами;
из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы.
Конфликтная личность - сверхточный тип:
скрупулезно относится к работе;
предъявляет повышенные требования к себе;
предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что люди, с которыми он работает, воспринимают это как придирки;
обладает повышенной тревожностью;
чрезмерно чувствителен к деталям;
склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих;
иногда резко порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели;
страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.);
сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях;
не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.
Конфликтная личность - бесконфликтный тип:
неустойчив в оценках и мнениях;
обладает легкой внушаемостью;
внутренне противоречив;
для него характерна некоторая непоследовательность поведения;
ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях;
недостаточно хорошо видит перспективу;
зависит от мнения окружающих, особенно лидеров;
излишне стремится к компромиссу;
не обладает достаточной силой воли;
не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.
Хотя это может показаться странным, здесь уместно дать один важный совет: относитесь с сочувствием к людям, типичные особенности которых описаны выше. Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть посредством рационального самоконтроля и усилий воли. «Воспитательные» воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность - не вина, а беда таких людей. Реальную помощь им может оказать специалист - практический психолог.
